虽然广东云集了全国近五成的空调、彩电产能，但2600多家主要家电生产企业基本处于单打独斗的局面。眼下，这一局面正悄悄改变。

　　昨天，广东省中国家电界“重量级”人物首度会晤，秘密会集惠州，酝酿广东企业的“抱团”之路。针对与家电大卖场的矛盾，有企业建议结成联盟，联合谈判以获得公平条款。

　　在长期的压力之下，家电行业的制造商终于开始谋求集体自救，不过，毕竟只是开始。相对于零售商之间以扩大采购规模、压低采购价格为目的的联合，供应商之间的这种利益结合体要脆弱很多。

　　任何一家上规模的家电连锁都能轻易瓦解它，只要某家家电连锁针对于其中一部分厂家私下承诺降低费用，那么这种自救的结合体便名存实亡了。毕竟家电制造商群体对家电连锁的依赖要远大于对方对自身的需要，特别是二、三线品牌的底气更加不足，如果失去家电连锁的亲睐，也就是失去了一线城市的零售市场，同时失去品牌知名度提升了可能。

　　国内家电行业的集体弊病是制造企业陷入被动的主要原因，品牌集中度低为家电连锁提供了谈判筹码，而由国美所带动的家电连锁的快速扩张，更是进一步恶化了制造企业的外部环境，行业的弊病有历史遗留，也有一些企业自身的战略缺失所导致，归纳一下，下面提几个重点。

　　家电行业的第一批元老企业在发展初期，领导人的职位是否安全主要看的是当年的销售额而非企业的盈利能力和持续发展能力，因为销售额的增长对GDP、税收有双重帮助，而企业领导人的任命是由当地政府决定。

　　在这样的目的引导下，使得家电行业在靠低价挤出外资品牌后失去很长一段技术积累的时机，等到行业集体反应过来时，已丧失了技术引进的机会。外资企业把核心技术像看孩子一样抱在怀里不肯放手，而发达国家对知识产权的保护更是苛刻。培根曾经说过“知识就是力量”，套用到现如今的环境里，叫做“知识就是财富”。

　　差异化竞争曾经在国内被奉为宝典，但是很多年过去，差异化竞争在家电行业仍然是处于理论阶段，定位模糊，品牌个性不清晰，产品同质化程度高，这些影响品牌忠诚度提高的主要障碍仍然存在。

　　技术能力不足是产品同质化严重的根源，行业内模仿成风则是促成恶性循环的主要推动力，使得价格战总是在行业内长久不衰。现在制造企业聪明起来，降价的方式也都不那么明显，但是，行业利润始终微薄，新产品利润迅速接近底线，甚至持续亏本赚吆喝仍然是不争的事实。

　　2000年之后，上规模的家电制造企业纷纷谋求多元化发展，致使行业内整体的竞争加剧。而且每个企业在进入新市场时，所给予自己的时间都很短，无法坚持差异化的定位，最终仍然是死盯着销售量，都想靠拉低价格提高规模把原本的存在者挤出局，而不考虑现如今中国的市场环境不同于以前，也不考虑自身的当年创业时的成功模式进入另一个新市场是否能够完全复制。

　　所以，多元化拓展的家电品牌基本上都是扮演着新产品或新市场里价格挑战者的角色，每冲进一个高利润行业，都是干些伤人伤己的事情，或者捞一把走人，致使整个家电行业都在埋头追求成本的最低，包括任何一个新兴市场。所以，五年来，多元化拓展的家电企业口号都叫的很响，但看不到一家能有象样的成功，除了套用家电渠道管理模式达成风光一时的TCL手机。

　　家电行业有着资金密集、人力密集的双重特征，一个上规模企业对所在区域的经济和就业等各方面都有着很大的帮助，企业的倒闭也就代表着政府官员业绩的损失。所以，一大批没有竞争能力的家电企业享受着由政府参与的银行贷款、退税、补贴、引资等各种形式的支持，因而百死不僵。

　　还有更多的企业是在完全利用这些外部资金过活，为了保证不停有新鲜血液输入，在市场上有所表现就成为换取支持的砝码，甚至有的地方如“省级名牌”、“中国名牌”、“免检”等称号在政府授意下直接跟银行授信额度挂钩，致使一些企业拼命追求名号上的东西，而放弃了长远发展的根本，使得行业内的资源难以优化组合，浪费严重。

　　导致家电行业今天这样一个恶性竞争局面的原因还有很多，限于今天只是对新闻做一个评论，所有就只提几个重点。总之，零售商与供应商之间的搏奕在市场经济环境中，是永远都会存在的。如果制造企业想要在和家电连锁的接触过程中占据上风和主动，除了采取“公关”手段外，最好的办法就是强化自身的能力或寻找可替代途径。音响原本是家电卖场扣点最高的产品 —— 38%，迫于压力之下，丽声公司所采取的迂回策略就很值得家电同行借鉴。

　　股权转让完成后，惠州控股持有的TCL集团股份将减少为52，296.61万股，持股比例降至20.22%，但仍为第一大股东；飞利浦持有的TCL集团股份将增加至19，299.4万股，占总股本比例为7.46%，变为第三大股东

　　股改期间，TCL集团大动作密集亮相，继16.9亿元剥离非核心业务，5.9亿港元增发TCL通讯新股后，TCL集团又获得了飞利浦2亿元现金增持。

　　TCL与飞利浦之间的关系越来越紧密，从TCL销售渠道帮助飞利浦拓展二、三级市场，到飞利浦参股TCL，再到TCL与飞利浦全面的技术合作，这次飞利浦又增持TCL集团股权。

　　两者的得利简单概括一下，叫郎有情，妾有意，郎为飞利浦，妾为TCL。中国市场对于飞利浦的重要程度，这家荷兰公司已经公开表示了不下N多次，但是作为欧洲电子业首屈一指的巨头，在中国家电行业的表现则不太枪眼。不过这也不能全怪人家飞利浦，一方面现在全球影音电器市场的节奏并不由他掌握，而是技高一筹的日本企业，另一方面，为了维护其原材料供应角色的利益，他不可能与中国的对手大规模正面交锋，因为家电成品在中国市场的利润远比不上做原材料供应商来的安逸。

　　不过飞利浦未来的眼光肯定不是仅限于此，这家百年的老企业从去年开始，就在全面走上前台，尽力贴近普通消费者。“精于心、简于形”（sense and simplicity），这句乍一看像是日、韩企业的宣传主题，替换了飞利浦用了九年的“让我们做的更好”（Let’s make things better）。经过飞利浦的教育之后，我们发现相对于前者，后者在今天看起来似乎像是国内当年刷大字报时用的口号，可见飞利浦的变形是有效的，至少符合亚洲消费者的审美习惯。

　　其一，按照目前国内影音行业的发展来看，飞利浦元件业务需要一个中国的战略伙伴，TCL是现在国内多媒体行业里规模最大的企业之一，其对各类元件的需求正好与飞利浦公司的业务范围紧密结合。

　　其二，中国这样一个人力成本低廉，消费容量潜力巨大的市场，将是飞利浦获得新一轮增长进一步降低成本的主要动力来源，而飞利浦需要了解中国市场的细微特点。TCL这个成功的本土企业，并且在中国有着很强的渠道优势和政府资源，肯定是最好的信息来源，何况在飞利浦完成他新的高端定位后，TCL的销售渠道将给飞利浦全面贴近消费者提供很大的便利。

　　其三，也是最终的目的，飞利浦在中国的投资已进入最重要的阶段——建立运营中心。民用消费电子产品在信息时代已经成为新的日用品，其更新换代速度之快，技术发展之迅捷，让人目不暇接。在这方面，欧美市场的消费者比亚洲要麻木许多，如今消费电子类产品的应用及发展趋势由亚洲市场引导。未来在中国这个起枢纽地位的国家建立完善覆盖整个亚太地区的运营中心是否能够全面成功，对飞利浦的影响至少是三、五十年的事。与TCL合作之后，既可以近距离观察中国企业成为未来竞争对手的可能性，并且利用TCL遏止其他的竞争对手，又可以给自己在未来达成控股大开方便之门，何乐而不为。

　　从TCL这个角度来看，对技术的垂涎应该是最主要的目的，另外，利用外资进行股改，完成企业的改制也是目的之一。家电企业迫于技术突破无门已经是人人共知的秘密，与飞利浦的紧密合作一方面可以绕过日本企业的技术封锁，另一方面可以合理利用外资稀释国有股，对TCL的管理层来说，也是一桩好事。虽然现在惠州市投资控股有限公司仍然是名义上的第一大股东，但TCL的管理层总共持有25%的股份，飞利浦增持之后，TCL的管理层如果一联合，将各自的股权凑一凑，成立一家投资公司，那才是TCL集团实际上的第一大股东。

　　现在，代表惠州市政府的惠州市投资控股有限公司剩下的20.22%股权最终的去留是揭开谜底的关键，减持是肯定的，这是政治气候的大方向，如果是转让给了第二大股东“TCL工会”，TCL就会成为一家纯粹的民营企业，如果转让给飞利浦，那么TCL是否还是TCL，就不一定了。

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